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Par Jean-Noël Caussil

Prévisions d'experts : pourquoi cocréer sera le maître mot de demain

Pour la troisième fois consécutive, LSA a sollicité une vingtaine d'experts renommés de la grande consommation afin qu'ils dessinent, dans des tribunes publiées sur notre site (Lsa.fr), les enjeux pour les distributeurs de l'année qui débute. Thème central, la jonction des deux mondes, celui du digital et du physique, qui passe désormais par la cocréation et une vérité à trouver dans la conclusion de partenariats solides.

Les pure players ont besoin de magasins, et les magasins de numérique. Les clients sont partout, alors les enseignes doivent l'être aussi. L'ennui, c'est qu'être bon partout est devenu quasi impossible... Alors, comment faire ? Comment garder, ou obtenir, une excellence opérationnelle à tous les niveaux ? En se rachetant les uns les autres, pardi ! Les distributeurs ont essayé de se débrouiller seuls, mais c'est trop compliqué. Va pour des opérations de croissance externe, alors.

Les Galeries Lafayette, Darty, Carrefour, même Casino, en lointain pionnier... Ils ont tous mis la main à la poche pour acquérir un savoir-faire étrange qu'ils ne possédaient pas. La data en feu de Prométhée moderne... En haut de l'Olympe du web, face à tant de convoitises, les dieux du Net faisaient les fiers mais, en réalité, n'en menaient pas large. Ah, ça pour annoncer des croissances folles chaque année, 50 % et plus, il y avait du monde ! Pour gagner de l'argent et, donc à terme survivre, en revanche... Calme plat. Alors, les dieux sont descendus de leur cloud, pardon, leur nuage. Les distributeurs physiques les envient peut-être, mais ils en oublient la pépite qu'ils ont entre les mains. Tous ces jolis mètres carrés que rien, pas même un SEO (search engine optimization) ou un référencement naturel à la pointe, ne viendra jamais abattre.

Repenser tout le système.

Dans ces conditions, les pure players se sont mis à racheter eux aussi. Amazon et Whole Foods, Spartoo et André... d'autres bientôt. Tout cela se mélange joyeusement et est voué à se mêler encore plus intimement à l'avenir. Nous entrons dans ce que Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil, nomme, dans l'une des 20 tribunes d'experts, publiées sur lsa.fr depuis le 8 janvier, « un monde post-digital ». « Les stratégies digitales appartiennent au passé, explique-t-il. C'est désormais la totalité du modèle économique des distributeurs qui doit se concevoir dans un écosystème digitalisé. »

C'est en effet l'ensemble des canaux de distribution, autrefois bien taillés et segmentés, qui ont aujourd'hui volé en éclats. Les grandes marques ont toutes ou presque leur propre site marchand. Mieux même : elles sont présentes sur l'ensemble du spectre commercial. C'est, pour certaines d'entre elles, vieux comme le monde. Christophe Burtin, associé chez Kea & Partners, évoque l'exemple de Häagen-Dazs qui, « historiquement, a su doper fortement son business en GMS grâce à un maillage commercial urbain mixant flagship, cafés et corners dans les cinémas ».

Mais cela s'accélère, et le jeu du commerce sort du sentier jusque-là battu par les seuls distributeurs, ensuite rejoints par les pure players. Ajoutez que « le client lui-même est un concurrent potentiel puisqu'il peut disposer d'un compte sur Le Bon Coin et vendre sa poussette d'occasion 40 % moins cher que le plus agressif des pure players », comme l'avance Frédéric Boublil, et comprenez que les vieux schémas de pensée n'ont plus cours du tout. La seule course à la taille ne suffit plus... « L'ère des fusions pour élargir le parc de magasins et pour mutualiser les achats va laisser place à celle des fusions des business models », assure Frédéric Boublil.

Une relation plus réaliste

Le problème, c'est que cette vérité, si elle est acceptée par tout le monde, peine à trouver ses applications concrètes. « Alors même que la distribution a été créée par de jeunes entrepreneurs géniaux dans les années 60-70, aucun dirigeant actuel de grande enseigne ne vient du monde start-up, remarque Édouard-Nicolas Dubar, directeur du bureau français d'Elsinore Search. Certes, la relation entre grandes enseignes et start-up s'est sensiblement améliorée en devenant plus réaliste mais les dirigeants se côtoient encore sans se mélanger. »

De gré ou de force, cela va changer. « 2017 aura été la dernière année de l'ancien monde, celui où l'on pouvait croire que le digital était un nouveau canal qui se développait à côté de nos cœurs de métier », plaide Cédric Ducrocq, PDG du groupe Dia-Mart retail. Intellectuellement, pourtant, c'était plus simple de réfléchir en silos parallèles. Sauf que cela, bien sûr, ne fonctionne plus.

« Créer du trafic, construire une gamme, conseiller un client, ces bases du métier de commerçant ont été, soyons honnêtes, peu transformées jusqu'ici. La vie du magasin a peu changé, et le temps est venu de réinventer tout cela », poursuit Cédric Ducrocq. Appuyant dans ce sens, Laurent Thoumine, managing director chez Accenture, évoque des « regroupements à venir qui ne se feront pas uniquement entre pairs, c'est-à-dire une enseigne avec une autre, mais sur des axes moins classiques, telles que des associations entre entreprises de commerce et de technologie, de logistique, comme l'actualité entre Casino et Ocado en atteste, ou encore des associations entre des sociétés dont les modèles opérationnels sont différents. »

De l'optimisme pour le futur

Si cela vient remettre en cause le savoir-faire historique des enseignes, cela ouvre surtout en grand le champ des possibles. C'est donc avec plein d'optimisme qu'il faut regarder ces changements à venir. D'autant que les distributeurs classiques possèdent de solides arguments à avancer. « Les enseignes ont encore le trafic, les surfaces disponibles et toutes les infrastructures pour accueillir ces initiatives », note Christophe Burtin. En creux, tout ce que les pure players n'ont pas. Amazon, tout puissant qu'il est, doit trouver des relais physiques pour continuer à connaître le succès. Il s'y attelle, et dispose de la force de frappe nécessaire pour parvenir à ses fins.

En attendant, sans évidemment cesser d'épier du coin de l'œil l'ogre Amazon, les distributeurs ne doivent pas avoir peur. Ils doivent juste – tout étant dans ce « juste » – repenser leur modèle. « Ne faut-il pas mieux accueillir les nouvelles initiatives commerciales, par exemple la vente directe du producteur, plutôt que de les voir grignoter des parts de marché et s'emparer d'un capital d'empathie ? », se demande Christophe Burtin. Bernard Demeure, associé chez Oliver Wyman, ne dit pas autre chose quand il explique que « chaque commerçant va devoir plus se spécialiser sur des fonctions dans lesquelles il va exceller, et cotraiter ou sous-traiter d'autres fonctions ». Une nécessité, juge-t-il, puisque le commerce de demain « sera davantage centré sur la relation client que sur la valeur au mètre carré des surfaces de vente ».

On touche là du doigt le point clé qui doit être au cœur, désormais, de toutes les stratégies : penser différemment, ne plus vouloir tout faire mais, au contraire, accepter de s'engager dans la cocréation. « Le modèle de kiosque à sushis opéré par un tiers, avec une commission sur chiffre d'affaires de 20 %, est un bon exemple de cela », pointe Christophe Burtin. Pour Yannick Franc, directeur des activités retail et e-commerce chez Equancy, pas d'autres choix, pour les enseignes, que de se concevoir en « entreprises plates-formes ». « Demain, la capacité à bâtir des partenariats solides sera décisive pour affirmer son leadership », précise-t-il.

Pour la troisième fois consécutive, LSA a sollicité une vingtaine d’experts renommés de la grande consommation afin qu’ils dessinent, dans des tribunes publiées sur notre site (Lsa.fr), les enjeux pour les distributeurs de l’année qui débute. Thème central, la jonction des deux mondes, celui du digital et du physique, qui passe désormais par la cocréation et une vérité à trouver dans la conclusion de partenariats solides.

Les pure players ont besoin de magasins, et les magasins de numérique. Les clients sont partout, alors les enseignes doivent l’être aussi. L’ennui, c’est qu’être bon partout est devenu quasi impossible… Alors, comment faire ? Comment garder, ou obtenir, une excellence opérationnelle à tous les niveaux ? En se rachetant les uns les autres, pardi ! Les distributeurs ont essayé de se débrouiller seuls, mais c’est trop compliqué. Va pour des opérations de croissance externe, alors.

Les Galeries Lafayette, Darty, Carrefour, même Casino, en lointain pionnier... Ils ont tous mis la main à la poche pour acquérir un savoir-faire étrange qu’ils ne possédaient pas. La data en feu de Prométhée moderne… En haut de l’Olympe du web, face à tant de convoitises, les dieux du Net faisaient les fiers mais, en réalité, n’en menaient pas large. Ah, ça pour annoncer des croissances folles chaque année, 50 % et plus, il y avait du monde ! Pour gagner de l’argent et, donc à terme survivre, en revanche… Calme plat. Alors, les dieux sont descendus de leur cloud, pardon, leur nuage. Les distributeurs physiques les envient peut-être, mais ils en oublient la pépite qu’ils ont entre les mains. Tous ces jolis mètres carrés que rien, pas même un SEO (search engine optimization) ou un référencement naturel à la pointe, ne viendra jamais abattre.

Repenser tout le système.

Dans ces conditions, les pure players se sont mis à racheter eux aussi. Amazon et Whole Foods, Spartoo et André… d’autres bientôt. Tout cela se mélange joyeusement et est voué à se mêler encore plus intimement à l’avenir. Nous entrons dans ce que Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil, nomme, dans l’une des 20 tribunes d’experts, publiées sur lsa.fr depuis le 8 janvier, « un monde post-digital ». « Les stratégies digitales appartiennent au passé, explique-t-il. C’est désormais la totalité du modèle économique des distributeurs qui doit se concevoir dans un écosystème digitalisé. »

C’est en effet l’ensemble des canaux de distribution, autrefois bien taillés et segmentés, qui ont aujourd’hui volé en éclats. Les grandes marques ont toutes ou presque leur propre site marchand. Mieux même : elles sont présentes sur l’ensemble du spectre commercial. C’est, pour certaines d’entre elles, vieux comme le monde. Christophe Burtin, associé chez Kea & Partners, évoque l’exemple de Häagen-Dazs qui, « historiquement, a su doper fortement son business en GMS grâce à un maillage commercial urbain mixant flagship, cafés et corners dans les cinémas ».

Mais cela s’accélère, et le jeu du commerce sort du sentier jusque-là battu par les seuls distributeurs, ensuite rejoints par les pure players. Ajoutez que « le client lui-même est un concurrent potentiel puisqu’il peut disposer d’un compte sur Le Bon Coin et vendre sa poussette d’occasion 40 % moins cher que le plus agressif des pure players », comme l’avance Frédéric Boublil, et comprenez que les vieux schémas de pensée n’ont plus cours du tout. La seule course à la taille ne suffit plus… « L’ère des fusions pour élargir le parc de magasins et pour mutualiser les achats va laisser place à celle des fusions des business models », assure Frédéric Boublil.

Une relation plus réaliste

Le problème, c’est que cette vérité, si elle est acceptée par tout le monde, peine à trouver ses applications concrètes. « Alors même que la distribution a été créée par de jeunes entrepreneurs géniaux dans les années 60-70, aucun dirigeant actuel de grande enseigne ne vient du monde start-up, remarque Édouard-Nicolas Dubar, directeur du bureau français d’Elsinore Search. Certes, la relation entre grandes enseignes et start-up s’est sensiblement améliorée en devenant plus réaliste mais les dirigeants se côtoient encore sans se mélanger. »

De gré ou de force, cela va changer. « 2017 aura été la dernière année de l’ancien monde, celui où l’on pouvait croire que le digital était un nouveau canal qui se développait à côté de nos cœurs de métier », plaide Cédric Ducrocq, PDG du groupe Dia-Mart retail. Intellectuellement, pourtant, c’était plus simple de réfléchir en silos parallèles. Sauf que cela, bien sûr, ne fonctionne plus.

« Créer du trafic, construire une gamme, conseiller un client, ces bases du métier de commerçant ont été, soyons honnêtes, peu transformées jusqu’ici. La vie du magasin a peu changé, et le temps est venu de réinventer tout cela », poursuit Cédric Ducrocq. Appuyant dans ce sens, Laurent Thoumine, managing director chez Accenture, évoque des « regroupements à venir qui ne se feront pas uniquement entre pairs, c’est-à-dire une enseigne avec une autre, mais sur des axes moins classiques, telles que des associations entre entreprises de commerce et de technologie, de logistique, comme l’actualité entre Casino et Ocado en atteste, ou encore des associations entre des sociétés dont les modèles opérationnels sont différents. »

De l’optimisme pour le futur

Si cela vient remettre en cause le savoir-faire historique des enseignes, cela ouvre surtout en grand le champ des possibles. C’est donc avec plein d’optimisme qu’il faut regarder ces changements à venir. D’autant que les distributeurs classiques possèdent de solides arguments à avancer. « Les enseignes ont encore le trafic, les surfaces disponibles et toutes les infrastructures pour accueillir ces initiatives », note Christophe Burtin. En creux, tout ce que les pure players n’ont pas. Amazon, tout puissant qu’il est, doit trouver des relais physiques pour continuer à connaître le succès. Il s’y attelle, et dispose de la force de frappe nécessaire pour parvenir à ses fins.

En attendant, sans évidemment cesser d’épier du coin de l’œil l’ogre Amazon, les distributeurs ne doivent pas avoir peur. Ils doivent juste – tout étant dans ce « juste » – repenser leur modèle. « Ne faut-il pas mieux accueillir les nouvelles initiatives commerciales, par exemple la vente directe du producteur, plutôt que de les voir grignoter des parts de marché et s’emparer d’un capital d’empathie ? », se demande Christophe Burtin. Bernard Demeure, associé chez Oliver Wyman, ne dit pas autre chose quand il explique que « chaque commerçant va devoir plus se spécialiser sur des fonctions dans lesquelles il va exceller, et cotraiter ou sous-traiter d’autres fonctions ». Une nécessité, juge-t-il, puisque le commerce de demain « sera davantage centré sur la relation client que sur la valeur au mètre carré des surfaces de vente ».

On touche là du doigt le point clé qui doit être au cœur, désormais, de toutes les stratégies : penser différemment, ne plus vouloir tout faire mais, au contraire, accepter de s’engager dans la cocréation. « Le modèle de kiosque à sushis opéré par un tiers, avec une commission sur chiffre d’affaires de 20 %, est un bon exemple de cela », pointe Christophe Burtin. Pour Yannick Franc, directeur des activités retail et e-commerce chez Equancy, pas d’autres choix, pour les enseignes, que de se concevoir en « entreprises plates-formes ». « Demain, la capacité à bâtir des partenariats solides sera décisive pour affirmer son leadership », précise-t-il.

D’autres alliances à venir

  • Florent Haïk (Raphaël Financial Advisory) : « Peu d’acteurs du digital ont, à ce jour, franchi le pas de réaliser des acquisitions de physical natives. (…) Cette tendance devrait s’accélérer en 2018. Dans un contexte politique et économique favorable, les opérations de fusions et acquisitions devraient se multiplier Aucun secteur n’échappera à cette convergence : alimentaire, mode, maison, bijoux, bricolage, art, électroménager, jouets. »
  • Cédric Ducroq (Dia-Mart Retail) : « 2017 aura été la dernière année de l’ancien monde, celui où l’on pouvait croire que le digital était un nouveau canal qui se développait à côté de nos cœurs de métier. »
  • Frank Laizet (McKinsey Au Bureau de Paris) : « Disposer d’un ADN “augmenté” alliant espace physique et puissance de frappe digitale devient un avantage compétitif significatif. D’où la nécessité, pour les distributeurs historiques, de prendre le virage de la distribution du futur. »
  • Yves Marin (Wavestone) : « Nous entrons dans l’un de ces temps paroxystiques qui marquent la fin d’un cycle ; une année inconfortable et nécessaire de mutation vers de nouveaux business models, où il va falloir sans doute fermer une partie des magasins physiques, repenser les points de vente et le rôle des entreprises en tant que chefs d’orchestre, plates-formes globales coordonnant des activités phygitales variées, qu’elles soient menées en propre, par acquisition ou en partenariat. »

Deux mondes encore trop différents

  • Edouard-Nicolas Dubar (Elsinore Search) : « Aucun dirigeant de grande enseigne ne vient du monde start-up. Alors même que la distribution a été créée par de jeunes entrepreneurs géniaux dans les années 60-70. En 2017, la relation entre les grandes enseignes et les start-up s’est sensiblement améliorée (…) : Auchan, Metro, Galeries Lafayette, Leroy Merlin, Mobivia accompagnent les jeunes pousses de façon remarquable. Mais les dirigeants se côtoient sans se mélanger. »
  • Romain Vidal (Caphorn Invest) : « La technologie est un monde à part, dirigé par des règles et une logique différentes de celles du monde dans lequel évoluent les retailers. Essayer de greffer de la technologie de pointe chez un retailer traditionnel revient à tenter une greffe de poumon chez un patient qui fume deux paquets de cigarettes par jour depuis trente ans. Compliqué. »

Le numérique en a sous le pied 

  • Philippe Nobile (The Boston Consultig Group) : « Les pure players ont saisi l’intérêt du commerce physique. Les plus puissants d’entre eux ont racheté des magasins et ont établi tout de suite des références omnicanales. Alliant social, e-commerce, magasins et paiement, Alibaba livre à domicile de l’alimentaire frais en trente minutes et annonce un plan de déploiement massif de magasins. Amazon est entré en contact avec des grands distributeurs alimentaires pour arriver en France comme il l’a fait aux États-Unis en rachetant Whole Foods. »
  • Laurent Thoumine (Accenture) : « Les premiers effets du commerce vocal se feront sentir et une nouvelle interface, dépourvue de photos et de texte puisque basée sur une interaction voix, devra être inventée. C’est un tout autre champ de créativité qui s’ouvre à nous. Les mêmes sceptiques, qui balayèrent l’e- puis le m-commerce, nous chanteront probablement la chanson des hérétiques, mais il est indéniable que cette nouvelle évolution est dans l’ordre des choses. »

La distribution doit soigner ses particularités

  • Franck Rosenthal (Franck Rosenthal Conseils (FRC)) « Épater les clients doit devenir un véritable objectif. Plus que l’accueil, ce qui va compter de plus en plus, c’est l’hospitalité – recevoir un client comme un invité – ou encore le « feel welcome », pour reprendre le vocabulaire d’AccorHotels. Pour cela, il faut prendre en considération les clients, les écouter, s’adapter, les surprendre, personnaliser et surtout casser les process. »
  • Frédéric Boublil (Boublil Conseil) : « Nous entrons dans un monde post-digital qui peut laisser la part belle aux distributeurs traditionnels : si, en restant dans la course en termes d’attendus transactionnels (là où Amazon donne le tempo), ils réussissent à apporter ce supplément d’âme, ce “plus” intangible qu’un pure player ne sait pas apporter, ils assureront leur pérennité. »
  • Yannick Franc (Equancy) : « Les Français consomment moins, mais mieux. (…) Le paradigme des Trente Glorieuses, centré autour de l’avoir, cède peu à peu du terrain à une quête de sens et d’authenticité. Les clients attendent de plus en plus des entreprises qu’elles soient, elles aussi, actrices du changement. (…) Ce besoin concerne également les équipes en interne. La capacité des distributeurs à mobiliser, à responsabiliser et à autonomiser les collaborateurs s’affirme comme l’un des premiers leviers de croissance et de réussite. »
  • Bernard Demeure (Oliver Wyman) : « Le modèle classique de la distribution – un format gagnant et de bons emplacements – ne suffit plus. Pour réussir leur transformation, et gagner dans le nouveau monde dans lequel nous entrons, les commerçants doivent donner à leurs clients des raisons de les choisir encore et encore, avec enthousiasme, face au nombre élevé d’alternatives accessibles. »